• Инновационный процесс всегдасопровождается реструктуризацией предприятия
• Матричная структура - наиболее эффективнаяформа организации инновационной деятельности
• Особенность инновационного менеджмента -создание внутрифирменных венчурных предприятий

Для внутрифирменной организации американскихкомпаний характерна сегодня полная интеграцияорганизационных форм управления инновационнойдеятельностью в традиционные оргструктуры. Этосказывается на вертикальных и горизонтальныхсвязях, системах подчиненности иорганизационных принципах фирм.

В последние годы концепция менеджментарасширилась в результате возникновения новойнауки о реструктуризации предприятий. Появлениеэтого направления обусловлено начавшимся в 90-хгодах процессом структурной реорганизациикомпаний, вызванным необходимостью адаптации ихдеятельности к перманентным изменениям внешнейсреды.

Среди основных направлений реорганизациивыделяются три группы: устранениемалопроизводительных структурных звеньев сцелью повышения эффективности производства, атакже совершенствование структуры дляоблегчения функции контроля; созданиестратегически эффективной структуры привнедрении инновационных стратегий; внедрениеноваторских организационных концепций в рамкахраспространения нового понимания организации.

Основные формы организации работ
по реализации инновационных решений

Изучение инновационной деятельности многихамериканских компаний позволяет выделить трипринципиально отличные организационныеформы -последовательную, параллельнуюиинтегральную.Последняя в большей мере свойственна крупнымамериканским компаниям типа Boeing, Hewlett Parkard, DigitalEguipment, ATT, GM и др.

n Последовательная формапредполагаетпоэтапное проведение инновационнойдеятельности поочередно во всех функциональныхподразделениях. После окончания этапа вконкретном подразделении результаты передаютсяруководству фирмы, которое принимает решение оцелесообразности продолжения работ по внедрениюинноваций. Например, если высшее руководствокомпании принимает стратегически важное решениео разработке и выводе на рынок принципиальнонового продукта, то при последовательной формеорганизации работ будет действовать следующаясхема (рис. 1).

Данная схема имеет свои плюсы и минусы(последних гораздо больше). К числу плюсовотносятся повторяемость оценки проекта накаждой стадии и, как следствие, снижение рисков;упрощение системы контроля, так как на каждомэтапе существует лишь однородный виддеятельности (НИОКР, сбыт и т.д.).

Среди минусов можно отметить следующие:

• предыдущие подразделения уже не имеютвозможности улучшить и скорректировать свойэтап работы после передачи его следующей группеспециалистов;

• последующие специалисты не могут внести своиидеи в проект на предыдущих стадиях (так,специалисты отдела маркетинга не имеютвозможности консультировать отдел НИОКРотносительно изменившихся со времени принятияинновационного решения потребительскихпредпочтений, например к размеру или упаковкепродукта);

• с каждым этапом растет стоимость исправленияпредыдущих дефектов (на стадии проектированиятакое исправление оценивается в среднем до 1 тыс.долл., а на стадии испытания его стоимостьповышается до десятков тысяч долларов);

• удлиняются сроки реализации проекта из-занеобходимости принятия решений после каждой егостадии;

• если последующее подразделение высказываетпринципиально важные замечания к предыдущимэтапам и руководство эти замечания принимает, товесь процесс начинается заново с первого звенацепи.

n Параллельная организацияпредполагает проведение всех работ по проектуодновременно во всех подразделениях(рис.2).

В данном случае для корректировки работдостаточно направить проект на изменение лишь всоответствующий отдел. Тем не менее в качествеосновных минусов можно назвать отсутствиекоординирующего органа; сложность контроля завыполнением каждого этапа; необходимостьодновременного анализа результатов высшимруководством компании. Как правило, такую формуиспользуют средние и мелкие фирмы с плоскойструктурой управления и небольшим количествомфункциональных отделов.

При всех положительных чертахпоследовательной и параллельной организацииработ по реализации инновационных решенийимеется существенный негативный фактор -полная переориентация всех участвующихподразделений на работу по проекту при отказе отвыполнения обычных повседневных функций потрадиционной хозяйственной деятельностикомпании.

n Чтобы избежать такогоположения, многие компании постепенно внедряют всвою оргструктуруинтеграционные формыуправленияинновационной деятельностью, которые частоназываютметодом совместного конструирования.

Самой  распространенной разновидностьюинтеграционной формы являетсяматричнаясистема организации. Суть ее в том, что наряду страдиционными функциональными ипроизводственными подразделениями организуютсяпроектные целевые группыво главе сруководителем проекта, выполняющимкоординирующую функцию.

При принятии очередного инновационногорешения руководитель проекта создает целевыеподразделения, куда на время осуществленияпроекта приглашаются специалисты из различныхподразделений компании. Они находятся при этом вдвойном подчинении - руководителю проекта иначальнику своего подразделения. Однакоконфликта соподчиненности не возникает, так какфункции каждого руководителя четко разделены.Руководитель проекта определяет задачи,необходимые для выполнения решения высшегоруководства, а функциональные и линейныеруководители осуществляют функцию организации(распределение обязанностей) и контроль за всемходом работ.

На крупных предприятиях такие формы частопреобразуются всамостоятельныенаучно-производственные комплексы по развитиюновых сфер бизнеса(например в компании IBM) иливенчурныеподразделения, если проекты оцениваются каквысокорисковые. На высшем уровне руководствасоздаются консультационные целевые комитеты илисоветы по определению стратегиинаучно-технического развития компании, общимисследованиям и планированию инновационнойдеятельности, которые дают рекомендации советудиректоров и президенту компании. В их составвходят высокопрофессиональные консультанты,часто приглашаемые со стороны.

Когда на фирме инновации становятся неисключением, а нормой, как правило, реализуютсясразу несколько инновационных проектов иматричная структура принимает следующий общийвид (рис.3).

Среди основных плюсов матричной системыамериканские исследователи называют: сокращениесроков реализации проекта, оперативноереагирование на любые внешние изменения,упрощение системы контроля, непрерываниетрадиционной хозяйственной деятельности.

При использовании интеграционной структуры вкомпаниях США отмечены такие преимущества, каксокращение времени внедрения инновационныхпроектов на 30-70%; снижение числа конструкторскихизменений на 65-80%; повышение качества выполнениярешений на 200-600%; создание творческой атмосферы вколлективе и уменьшение сопротивленияинновациям¹.

Американской машиностроительной компании DigitalEquipment Co в результате принятия в 1991 г.матричной системы удалось сократить затраты наразработку, производство, эксплуатацию иобслуживание новых терминалов на 21 млн долл.,новых мини-ЭВМ - на 75 млн долл. Сроки реализациипроектов снизились в 2 раза.

Более высокую эффективность интеграционнойсистемы работ подтвердило исследование,проведенное американской машиностроительнойкомпанией Perkins Group перед внедрениеминновационного проекта. Результаты показали, чтов японских компаниях, где активно используетсяэта система, значительно больше времени тратитсяна разработку идеи о новом товаре и значительноменьше - на исправление ошибок по сравнению самериканскими и западноевропейскими фирмами,применяющими другие организационные формы(см.таблицу).

Основным условием эффективности данной формыявляетсячеткое определение функций иответственности всех членов целевых групп.

n Во-первых, необходимоустановить коллективное принятие решений повыполнению задач реализации проекта, причем вматричных структурах существует возможностьучастия специалистов со стороны.

Например, фирмы 3М и НР практикуют привлечение вцелевые группы потенциальных потребителей ипоставщиков будущей продукции для проведенияиспытаний в максимально приближенных к рынкуусловиях. Руководство компании Mercury Computers Systemsпригласило в 1996 г. потенциальных поставщиковкомплектующих деталей для совместной разработкиновой продукции, в результате чего срокипроектирования сократились с 125 до 90 дней,появилась возможность снижения цены иколичества необходимых комплектующих.

n Во-вторых, следует строгоопределить ответственность участников проекта.Каждый специалист и каждая группа отвечают закачественное выполнение всего проекта вустановленные сроки, а провал работ на однойстадии означает провал проекта в целом.

n В-третьих,для обеспечениявыполнения этих условий руководство компаниидолжно ввести особую систему стимулирования ивознаграждения всех членов целевыхподразделений, ориентированную на достижениеконечного результата.

Несколько лет назад эти принципы былиопробованы на фирмах АТТ и Boeing, что позволилоускорить обновление их продукции, повыситьпоказатели качества, усилить мотивацию труда².

Источник: Гончаров В. Руководство длявысшего управленческого персонала. - М: МНИИПУ,1996.

Создание проектных групп происходит не толькопри принятии решений по внедрению продуктовыхинновационных стратегий, оно эффективно приреализации любой инновации. Например, компанияXerox создала матричную структуру приосуществлении маркетинговой стратегиидифференциации и совершенствования сбытовойполитики. Проектная группа разработала такуюсистему поставки оборудования и стимулированиясбыта, при которой удовлетворялись самыеспецифические запросы клиентов начиная сосроков поставки и особенностей монтажа и кончаядифференцированной системой оплаты в видескидок и кредитов. Если до ее внедрения только 70%пользователей были полностью удовлетвореныкачеством обслуживания, то после этогоорганизационного нововведения - 90%.

Венчурные предприятия

Особой формой организации управленияинновационной деятельностью, активноиспользуемой американскими корпорациями,является созданиевнутрифирменных венчурныхпредприятий.

Они формируются на крупных фирмах с цельюразвития стратегически важных аспектовнаучно-исследовательской деятельности и/илиподдержки частных инновационных проектовотдельных групп специалистов, а иногда иотдельных сотрудников-новаторов. Таким образом,венчурные подразделения финансируют истимулируют развитие "неофициальной"инновационной деятельности, к которойруководство компании имеет лишь косвенноеотношение, одобряя деятельность самих венчурныхмини-фирм.

Проекты, рассматриваемые венчурнымипредприятиями, относятся, как правило, к числувысокорисковых со средним периодом окупаемости7-8 лет. На фирме создается специальный венчурныйфонд для финансирования таких подразделений,причем руководители венчурных фирм наделеныполномочиями по планированию периодичностипользования фондом и сами устанавливают объемвыделяемых средств.

В США практика венчурной организацииинновационной деятельности началась с середины70-х годов. В настоящее время наблюдается втораяволна "венчурного бума". Компания General Electric,например, имеет 30 венчурных предприятий,действующих в различных стратегических зонаххозяйствования, общий фонд которых составляет100 млн долл. Фирма Xerox создала в 1989 г.венчурное отделение Xerox Technology Ventures с фондом30 млн долл., куда могут обращаться группыинженеров или других функциональных служащихдля получения поддержки своих независимыхинновационно-технологических проектов.

Если проект является жизнеспособным и извенчурного фонда выделяются средства на егореализацию, многие компании стимулируютсоздание на своей базе фирм-новичков,предоставляя им неограниченнуюсамостоятельность. Тогда материнская компаниявыступает как основной держатель акций новойфирмы, устанавливая таким образом полныйфинансовый контроль, и получает эксклюзивныеправа на внедрение инновационных достижений всвою деятельность. К 1992 г. в известнойамериканской корпорации АТТ было создано около 50фирм-новаторов, функционирующих по даннойсистеме.

***

Итак, можно отметить следующие тенденцииреорганизации американских компаний с цельюповышения эффективности инновационнойдеятельности:

• сокращение административных уровнейуправления и расширение управленческогодиапазона;

• формирование множественных структуруправления, когда наряду с основной создаютсявременные вторичные структуры и отдельныекоординирующие подразделения;

• использование таких плюсов матричныхструктур, как снижение сроков работ, повышениеличной и коллективной ответственности,приглашение внешних консультантов, отсутствиедвойной бюрократизации в результате четкогораспределения функций;

• создание на уровне высшего руководствапостоянных комитетов по стратегическомуконсультированию высшего звена управления;

• объединение подразделений НИОКР, маркетинга,сбыта и производства в многофункциональныенаучно-производственные комплексы по разработкеи внедрению инноваций;

• организация в рамках целевых групппотребительских центров для проведениярыночного тестирования новой продукции;

• наделение руководителя проектныхподразделений функцией координации ихдеятельности и определения приоритетных задачпо проекту;

• установление особой системы мотиваций,ориентированной на достижение конечногорезультата и создание инновационной культуры нафирме.

Все это позволяет снизить сопротивлениеинновационному процессу, сократить срокиреализации проектов, уменьшить количестводефектов в выполнении работ, повысить качествоновой продукции, усилить эффективностьвнедрения новых маркетинговых мер,стимулировать рост творческой инициативы.