• Чтобы повысить конкурентоспособностьпредприятия надо понять содержание и смыслинновационнго подхода
• Только практика убеждает в том, что рыночнаяэкономика
не терпит догм и стандартов
• Существенную роль в быстром наращиваниипроизводственного потенциала компании играютмалые советы директоров

Каждый менеджер на практике убеждается, чточасто лучшие идеи не доходят до внедрения,блистательные стратегии не реализуются,эксперимент может показать неплохие результаты,но распространения не получит. Ситуация "ранорадоваться” имеет причиной не слабую решимость,отсутствие воли или системного мышления. В ееоснове лежатинтеллектуальные модели,позволяющие быстро адаптироваться к изменениям.

Найти "волшебную” формулу успеха значитзаконсервировать отжившую практику управления

Руководители автомобилестроения СШАдесятилетиями были уверены, что для людейглавное в автомобилях –это  стиль и отделка, ане качество и надежность. Но по мере того какпроизводители автомобилей из Германии и Япониивнедряли в Америке мысль, что стиль и качествосовместимы, предпочтения американцев менялись.Вера в высокое предназначение стиля была частьюстратегии успеха, которой придерживаласькомпания General Motors:

• фирма делает не автомобили, а деньги;

• автомобиль – прежде всего символ статуса, апотому стиль важнее качества;

• американский рынок автомобилей изолированот остального мира;

• от рабочих мало зависят производительностьтруда и качество машин;

• каждый менеджер должен знать о бизнесе небольше того, что ему нужно.

Автостроители считали эти принципы "волшебнойформулой успеха на все времена”, а оказалось, чтоони пригодны только при определенных условиях ина ограниченный срок.

Недооценка важности интеллектуальных моделейстала причиной неудачи многих попыток внедренияв управление системного подхода. Один из ведущихамериканских производителей промышленных истроительных товаров обнаружил, что еговытесняют с рынка. Руководство компанииобратилось за помощью к специалистам по"системной динамике”, которые решили, чтоисточник проблем – в управлении запасами ипроизводством. Хранение массивной идорогостоящей продукции обходилось компаниинедешево, и запасы готовой продукцииподдерживались на минимальном уровне, а объемпроизводства сокращали при всяком уменьшениизаказов. Поэтому даже когда производственныхмощностей было достаточно, служба поставокработала медленно и ненадежно. По даннымкомпьютерного моделирования был сделан прогноз,что сроки поставок будут расти не в период бума, аво время спадов, что противоречило здравомусмыслу, но подтвердилось на практике.

Руководство компании изменило управленческуюполитику в соответствии с рекомендациямисистемщиков. Во время спада экспериментсработал; поставки стали более аккуратными,восстановилась потерянная доля рынка. Компанияотметила важность работы созданной группысистемного анализа. Но изменение политикиоказалось поверхностным, а улучшение ситуации –временным. За спадом последовал подъем, и осовершенствовании службы поставок забыли. Когдаразразился еще более суровый кризис, менеджерывернулись к прежней политике сокращенияпроизводства в ответ на сокращение заказов.

Почему пренебрегли успешными результатамиэксперимента? Потому что интеллектуальныемодели крепко вросли в традиции управления.Поколения руководителей производствавоспитывались на том, что необходимоподдерживать низкий уровень запасов, и дажепрактический успех эксперимента не пошатнулпривычной глубоко укоренившейсяинтеллектуальной модели.

Таков был горький урок для апологетовсистемного мышления и поставщиков новыхинструментов управления.

Но если интеллектуальные модели способнызатормозитьобучение – законсервировать отжившую практикууправления, вероятно, их можно использовать и дляускоренияобучения? Оказалось, что впоследние годы несколько организаций независимодруг от друга проработали этот вопрос.Рассмотрим действия двух компаний – одной изкрупнейших в мире Shell и молодой российской"Русский мир”.

Сценарное планирование как функцияинтеллектуальной модели управления
в компании Shell

Компания Shell уникальна во многих отношениях,что и превратило ее, по мнению специалистов поуправлению, в естественный полигон дляэкспериментирования с интеллектуальнымимоделями.

Филиалы компании работают по всему миру иобладают высокой степенью автономии. МенеджерамShell с самого начала пришлось научиться управлятьна основе консенсуса, поскольку не быловозможности иначе управлять действиямименеджеров, представлявших разные страны. Помере расширения компании нарастала инеобходимость добиваться общего согласия.

В начале 70-х годов традиция управления наоснове консенсуса была на грани краха. Новозникло новое понимание роли общихинтеллектуальных моделей, способных статьосновой для реального согласия. "Если мы невлияем на отражение реальности в головах тех, ктопринимает главные решения, наши сценарии и планыостанутся всего лишь благими пожеланиями”, –утверждал руководитель системы планирования ShellПьер Вак в одной из своих статей вHarvard Business Review,посвященной работе с интеллектуальными моделямив компании Shell. В то время группа планирования Shellразрабатывала новую технику – "сценарноепланирование”, т.е. метод обобщенияальтернативных тенденций развития. Плановикиначали встраивать в свои сценариипрогнозируемые потрясения мирового рынка нефти.Но менеджеры на местах, для которых ипредназначались плановые сценарии, сочли, чтоэти прогнозы настолько противоречатпредсказуемому росту, что просто не обращали наних внимания.

С этого момента, писал Вак, мы пересталипонимать нашу задачу как составлениедокументированных прогнозов. Мы решилисоздавать такие сценарии, чтобы менеджерыставили под сомнение собственные моделиреальности и в случае необходимости изменяли их.

Менеджеры Shell поняли, что начались новыевремена – перебои со снабжением, замедлениероста и нестабильность цен. Именно в этот периодShell открыла богатый потенциал политикиуправления интеллектуальными моделями.

Итог всех усилий оказался внушительным. В 1970 г.Shell считалась последней в семерке крупнейшихнефтяных компаний мира. В 1979 г. она продвинулась вряд первых. В 80-е годы придание полнойотчетливости интеллектуальным моделям, накоторые ориентируются менеджеры, стало важнойчастью планирования в Shell.

В традиционной авторитарной организации догмавсем заправляла, все организовывала иконтролировала. В обучающейся организации рольновой догмы будут играть цели, ценности иинтеллектуальные модели. Здоровыми окажутся текомпании, которые найдут способы периодическисоединять людей для развития новыхинтеллектуальных моделей, пригодных длядействия в любых вероятных ситуациях. К такимвыводам пришли в компании "Русский мир” врезультате поисков не менее напряженных, чем вShell, но совершенно иного рода.

Базовые ценности компании
"Русский мир”

Основанная в 1990 г. компания "Русский мир”является одним из крупнейших в Россиинегосударственным перевозчиком и экспедиторомжелезнодорожных грузов, ежегодно перевозя более5 млн т нефтеналивных, инертных и иных грузовсобственным парком железнодорожных вагонов. Всобственности имеет более 5 тыс. железнодорожныхвагонов различных типов. Ремонт железнодорожныхвагонов проводится в 25 вагонных депо в различныхобластях страны, что обеспечивает реальнуюзанятость части местного населения и ихстабильную заработную плату, потому что компанияплатит за ремонт только "живые” деньги. Прямыеинвестиции компании в российскую экономикупревышают 150 млн долл. США.

В 1994 г. в компании начался напряженный процессобновления. Стали искать, какие изменения ворганизации и правилах поведения могут сделатьработу более достойной и приемлемой длячеловека. Постепенно был выделен ряд базовыхценностей, которые помогли преодолеть основныепороки. Среди них две наиглавнейшие –"открытость” и "действовать по существу” –подтолкнули к работе над управлениеминтеллектуальными моделями.Открытостьсчиталась противоядием "пороку лицемерия”,господствовавшему в личном общении.Действоватьпо существузначит принимать решения винтересах организации. Это было противоядием отпринятия решений в традициях бюрократическойполитики, где главное – произвести впечатление иопередить других, а если ты уже на самом верху, тосохранить свое кресло. Когда эти ценностиукрепились и прижились, стало понятно, что всеможно изменить, если люди научатся выводить насвет и продуктивно обсуждать собственныепредставления о мире.

В середине 90-х годов ответ начал вырисовыватьсяна базе "науки действия”, инструментарийкоторой приспособлен к решению организационныхпроблем. Мы попадаем в ловушку "защитныхреакций”, которые мешают анализировать нашиинтеллектуальные модели, а в результатеовладеваем искусством оставатьсяневежественными. Эта метафора описываетповедение большинства взрослых, научившихсяискусно защищать себя от опасностей и тяготситуаций, возникающих при овладении новымзнанием, но при этом утрачивающих способностьдобиваться нужных результатов.

Решать по существу, быть открытым и приниматьрешения на уровне исполнителей – главнаязадача всех менеджеров компании попрактическому воплощению идей и методов наукидействовать. В традиционных организациях решатьвопросы по существу значит делать то, чеготребует начальник. Открытость – говоритьначальнику то, что он хочет услышать. А приниматьрешения на уровне исполнителей значитзаниматься всей грязной работой, которой нехочет заниматься начальник. Придется немалопотрудиться, чтобы привить людям новоепонимание, ориентированное на развитие умений, всписок которых входят:

• распознавать "скатывание в абстракцию"(умение заметить переход от наблюдения кобобщениям);

•проговаривать то, о чем мы обычно не говорим;

• сочетать изучение вопроса и самозащиту(искусство беспристрастного расследования);

• различать официальные теории (что мы говорим)и используемые теории (на основании которых мыдействуем).

Организации следует не только заботиться о том,чтобы ее люди овладевали новыми навыками, но ивводить организационные изменения, требующиеприменения этих навыков на практике.

В основе интеллектуальной модели – пониманиевзаимозависимостей
и закономерностей изменений

Компании Shell и "Русский мир” по-разномуподошли к задаче управления интеллектуальнымимоделями, но обе решали одни и те же задачи.Во-первых, обеим пришлось сформулироватьключевые гипотезы о существенных деловыхвопросах: наиболее важны те интеллектуальныемодели, которые работают в головах руководства,ибо могут свести действия организации к знакомыми удобным образцам. Во-вторых, обеим компаниямпришлось заняться развитием способности своихлюдей учиться в процессе общения. Во всякомслучае, более молодая компания "Русский мир”именно этого хотела от менеджеров.

Для выявления и осмысления интеллектуальныхмоделей нужны механизмы, которые сделают такуюпрактику неизбежной. Известны два подхода –превращение планирования в процесс обучения исоздание "внутренних советов директоров”.Регулярное общение старших менеджеров компаниии руководителей отделений улучшает пониманиеместных проблем управления.

В Shell управление интеллектуальными моделяминачиналось со сценариев, которые подталкивалименеджеров к продумыванию способов действий втех или иных обстоятельствах. Помимо сценариевShell продолжает экспериментировать с различнымиинструментами управления интеллектуальнымимоделями. Сюда входят инструменты системногомышления, компьютерное моделирование и другие"мягкие системы”, названные так потому, чтоимеют дело с важными множественными переменными,играющими важную роль в интеллектуальныхмоделях менеджеров.

У компании "Русский мир” свой способвыявления интеллектуальных моделей. Компаниясоздала кодекс служебной этики, основу которогосоставляет система нравственно-этическихценностей и норм деловых взаимоотношений каквнутри компании, так и с многочисленными иразнопрофильными клиентами.

В компании регулярно проводят не заседания, а"внутренний совет менеджеров”, работающий попринципу совета директоров компании и имеющийцелью расширить и углубить понимание проблем изадач управления. Главная задача – не контроль, асовет и наставление.

Можно выделить четыре уровняинтеллектуального моделирования – внутрикоманды; на стадии подготовки отчета междуруководителями подразделений в рамкахвнутреннего совета; между руководителямиподразделений и подчиненными им менеджерами;между менеджерами подразделений и работниками врегиональных представительствах.

У внутренних советов много преимуществ передобычными процедурами отчетности. Когдаруководитель отделения отчитывается перед однимиз руководителей компании, скажемвице-президентом, общение очень скоропревращается в рутину. Года через два каждый ужедосконально знает другого и владеет всемиприемами манипулирования, нужными длядостижения удовлетворительных результатов. Заредчайшими исключениями этот механизм обычноработает вхолостую, не давая критическогопонимания. Ситуация меняется, когда в советеучаствуют люди, которым нужно регулярнопредъявлять и объяснять свои решения. Обсуждениевопросов на заседаниях внутренних советоввырабатывает у руководителей критически важныедля организации умения – способность создаватьи излагать собственное понимание сложныхвопросов, усваивать другие точки зрения и бытьпри этом настойчивым, убедительным и открытым.Опыт работы во внутренних советах улучшает стильуправления подразделениями компании.

Люди эффективнее действуют, когдаруководствуются собственными интеллектуальнымимоделями, даже если при этом ошибаются. Важноотметить, что достижение согласия – не самоцель.Пусть в конце совещания каждый остается на своихпозициях, но каждый изложил собственную точкузрения, и если даже ты с ней не согласен, следуетотнестись к коллеге с уважением. Можно, к примеру,заявить, что "есть причины, по которым я пойду вином направлении”. Таким образом, люди действуютболее сплоченно, чем когда их понуждают прийти ксогласию. Важна и готовность подвергнутькритическому анализу собственные взгляды, т.е.признать их ошибочными. Только такая позицияведет к цели.

Разрыв между провозглашаемыми взглядами исхемой действительного поведения необязательнодолжно становиться причиной разочарования илицинизма. Причиной может быть не только лицемерие,но и нереализованное стремление измениться.Тогда разрыв между стремлением и реальнымповедением явится источником энергии, нужной длятворческого изменения. Но пока разрыв междудекларативной позицией и реальным поведением невыявлен, прогресс в обучении невозможен.

Конечным результатом соединения системногомышления и умения работать с интеллектуальнымимоделями должно быть не толькосовершенствование собственных интеллектуальныхмоделей (т.е. того, что мы думаем на деле), но иизменение самого способа мышления, переход кмышлению в терминах процессов и базовыхструктур, формирующих эти процессы. Обучающиесяорганизации XXI в., чтобы развиваться и бытьконкурентоспособными, должны постоянно быть винтеллектуальном поиске и принимать решения наоснове понимания взаимозависимостей изакономерностей изменений.

В ХХI в. управление станет более гибким идинамичным. Авторитеты российского бизнесаначала 90-х годов уже утратили свое влияние.Незыблемыми остаются информированность,предприимчивость, способность к быстройадаптации к изменениям, тесная связь целейкомпаний с жизненными интересами их сотрудников,клиентов и общества в целом. Многое зависит отбизнес-образования, научного подхода к методамработы с людьми и умению руководить, откорпоративной культуры.

Корпоративная культура как инструментделового администрирования

Стремление создать корпоративную культуру,основанное на предпосылке, что "сейчас ее нет, акогда будет, мы приблизимся к мировымстандартам”, подвигает руководителей наизобретение "ритуалов” – неких сценариевповедения, обязательных к исполнениюсотрудниками предприятия. Изредка вводятсяэкзотические процедуры вроде коллективноймолитвы перед началом рабочего дня или5-километрового кросса раз в неделю. Одинаковоевынужденное поведение не способствует нисплочению персонала (разве что на платформеоппозиции руководителю), ни повышениюэффективности бизнес-процессов.

С точки зрения внедрения изменений культура –это в первую очередь традиции предприятия,сложившаяся практика внутрифирменныхвзаимодействий. Изменения, идущие вразрез скорпоративной культурой, трудноосуществимы,тогда как лежащие в ее русле проходят почтибезболезненно. С точки зрения мотивации культура– метод нематериального поощрения полезных дляпредприятия сценариев поведения сотрудников.

Распределение привилегий и "ранговзнатности” – наиболее существеннаяхарактеристика корпоративной культуры,отражающая принятую фирмой систему ценностей,влияющая на поведение персонала больше, чемпрямая регламентация. Здесь выделим два момента:

• нерационально усиливать привилегиямисложившуюся иерархическую структурупредприятия;

• и наоборот, полезно выстраивать своего родапротивовес естественной дифференциации статусаперсонала.

Для разных уровней иерархии предприятияразличаются заработные платы, объемответственности и полномочий сотрудников. Этачасть всегда прозрачна: даже в фирмах, гдеконфиденциальность зарплат установленазаконодательно и ее нарушение караетсяувольнением, персоналу известны если не точныесуммы каждой выплаты, то их обычный среднийуровень. При отсутствии явных перекосов в оплатеи распределении полномочий такая дифференциациявоспринимается персоналом как естественныйпорядок вещей, единственный способ организациибизнеса (т.е. проблем с мотивацией не возникает).

Однако многие руководители стремятся еще болееподнять свой статус за счет подчиненных,компенсировать недостаток авторитета пышнойатрибутикой. Возникает "крайняя необходимость”в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях.Вводится процедура записи на прием, составляютсясписки "допущенных к телу”. Все это возводится вранг политики предприятия, и через какое-то времякритерии эффективности в оценке реальныхдостижений сотрудников подменяются критериямипринадлежности к должности. Процесс завершен,организация умерла для развития.

Используемые в качестве противовесаиерархической структуре привилегии и льготыработают на повышение мотивации персонала иувеличение производительности фирмы. Изменяетсяадресат привилегий: поощряются низовыеработники, от которых зависит качество в точкахсоприкосновения предприятия с рынком. Всоциалистическом прошлом существовали доскипочета, переходящие вымпелы или знамена, медали иширокая реклама знатных доярок илимеханизаторов. Нечто в этом роде, но на болееадекватной основе (минус формализм плюсобъективная оценка) может ввести и современноекоммерческое предприятие. Неплохозарекомендовали себя такие льготы, какпредоставление дополнительного отпуска (обычноне в "пиковый” сезон) и отгулов, свободныйграфик работы, обслуживание транспортом фирмычастных поездок сотрудников, выше всяких похвалработают неожиданные подарки, даже небольшие.Сотрудники регулярно за счет компаниинаправляются на обучение в вузы, на курсыповышения профессионального мастерства,различные тренинги, в том числе за рубеж.Стимулирующий эффект достигается при полнойясности для персонала, за какие именно заслугипредусмотрена данная привилегия, адополнительное приращение даетнепредоставление тех же льгот руководящемусоставу предприятия.

Новая организация хозяйственной жизнисводится не столько и не только к экономическомуили технократическому ее содержанию. На каждомпредприятии требует постоянного и осмысленноговнимания развитие корпоративной культуры. Резковозрастает интерес к философии менеджмента.Практическое ее назначение в конечном счете –теоретически обосновать решение общих вопросовуправленческой деятельности, совершенствоватьмыслительный процесс. Такого подходапридерживается менеджмент компании "Русскиймир”.